快营销方法

孙巍:微软,王者归来


75%的企业转型会以失败告终,有没有转型成功的案例?有,微软。
而真正让微软焕然一新的不是品牌、产品、营销定位,而是纳德拉从根本上重新顶层设计了“新微软”。
使命先行,为他人赋能
刷新战略:云为先,移动为先
刷新文化:从固化型思维到成长型思维

本文作者:孙巍,中国顶层设计咨询开创者,快营销开创者,快侠董事长,中央电视台顾问,清华大学品牌营销研究员,曾任百度顾问,多家企业顶层顾问和战略推手。巍哥巍信:isunwei888



微软,王者已经归来。

7月19日,微软发布2019年财报:营收达到1258亿美元,净利润392亿美元,增长138%。市值冲破1万亿美元,超越苹果、亚马逊,成为全球第一市值公司。


过去十年,一直是苹果的风水,一路高歌猛进;彼时,微软黯淡无光。在很长一段时间,人们似乎已经遗忘了这位昔日王者。

全球智能手机崛起的时候,正伴随着个人电脑行业衰退的轨迹。微软作为电脑(PC)软件提供商,过去10年似乎在伴随着一个夕阳行业。


10年后,微软不仅没有像柯达那样成为夕阳企业,反而再度崛起,登上全球市值之颠。其市值比大洋彼岸的中国BAT京东四家之和还多,阿里、腾讯、京东和百度是中国最好的互联网巨头之一。

巨头的转型从来都不容易,往往陷入左右为难之境。GE通用电器、SONY、诺基亚、爱立信……这些昔日王者,如今依然在变革中挣扎。


如今,微软率先转型成功,无论是营收或是利润,都傲娇群雄,显然王者归来。

带领微软王者归来的英雄是CEO萨提亚·纳德拉,他卓绝的领导力,以及顶层设计艺术,使得微软这只“大象”翩然起舞。



1

失落的时代


1999年12月,微软市值突破6000亿美元,成为史上全球市值最高的公司。

此后,科技的风水转向互联网,微软市值一路下滑。

微软史上经历3位CEO,创始人比尔·盖茨在带领微软走过25年之后,于2000年1月将衣钵交给了史蒂夫·鲍尔默。据贾澎撰述,“彼时,距离微软市值首次突破6000亿美元刚刚过去一个月,微软正在巅峰时。”


鲍尔默是一位极具感染力和执行力的CEO。在他执掌微软13年间,年营收增长4倍,年利润增长10倍,他认真执行好了比尔的战略,可以说是PC时代的一位伟大的CEO,但在移动互联网时代,鲍尔默在把握方向上,他却犯了太多战略错误—— “这仍是一家利润丰厚的公司,但问题是,它是否拥有未来?”科技研究和咨询公司Jackdaw Research的分析师这样说,微软在短时间内不可能破产,关键是它会不会进入永久性衰退期?


当时,移动互联网来临,世界正在发生改变。微软看到了这一趋势,努力在消费端硬件和移动互联网方面并购摩托罗拉和推出手机操作系统,正如媒体描述的“微软都遭遇了全面溃败:

智能手机业务被苹果和Google绞杀;
云计算业务亚马逊主导天下;
Bing搜索持续烧钱,但份额不到6%;
Win8是微软历史上被诟病最多的系统”……Office也失去了吸引力。

“那时的微软,仿佛一尊被诅咒的巨石像,凝固在了PC时代。”


微软开始滑入止步不前的“创新者窘境”,就像很多中小企业一样,遭遇衰退、慢增长、客户流失,那个PC时代的巨头正渐渐被消费者遗忘。



2

英雄归来


纳德拉临危受命。

在一片悲观气氛中,2014年2月4日,46岁印度人萨提亚·纳德拉正式接任微软第三任CEO。那天,他早早驱车前往微软园区,准备对员工展开一番讲话。

他心里想:“这可能是你在微软的最后一份工作,如果失败了,你可能和它一起坠毁。”

此前,他在微软已经工作了22年,曾在Windows、Office等多个业务部门工作,先后领导了微软的必应搜索引擎、SQL Server数据库和Azure云计算业务。他的战绩卓著,他是微软内部唯一重视云战略的人。

微软已经错过了移动革命,纳德拉不想再错过云革命——这将是这个时代微软最大规模的转型。

他将会如何带领微软这只“大象”转型呢?



3

重新顶层设计,刷新微软

纳德拉在自传《刷新》中给出了微软重回巅峰的答案,其“核心关键词,不是转型,不是把过去的东西都扔了,而是刷新”。


他说:我的任务是重新开始,像刷新浏览器加载新页面一样,刷新微软的新一页,推动微软的重生。


纳德拉是如何做的呢?

过去微软是PC时代垄断霸主,大家都很依赖Windows和Office。

但移动互联网时代,用户更多时间泡在手机的世界里,微软影响力衰退,逐渐被边缘化。

纳德拉上任后,首先做出新的改变:

即微软的新使命是:赋能全球每一人、每一个组织,帮助他们成就不凡。

在《刷新》一书中,纳德拉描述了他的终极目标:“将微软打造成全球最大的平台提供商,激发创业活力,创造经济机会。”

纳德拉说:我们渴求协助所有人提高生产力,无论他们身在何处,也无论他们使用何种设备。“无论他们使用何种设备”,当然就包含PC以外的所有设备,“我们要赢得数十亿的联网设备,而不是忧虑不断萎缩的PC市场。”


在比尔盖茨时代,微软的使命“让每个家庭的每张桌子上都有一台电脑”。

在鲍尔默时代,身处移动时代,却肩负的使命是已经过时的PC使命。

这就是鲍尔默为什么失败的原因!

纳德拉上任后,为了找到破局方案,他一直在思考:“到底是什么最先激励我们开发个人电脑的?这背后的精神又是什么?是的,是为他人赋能。”


显然,他在寻找微软的初心。

纳德拉化身为创始人盖茨,设身处地地想:40年前,盖茨说这句话背后的动力是什么?

为了他人赋能,帮助别人成功。

“从灵魂里发现使命,是整个微软案例里最棒的一条。”


“为了他人赋能”使命出来后,你会发现,微软的新战略一下子就清晰了。

即“由孤立关系转变为开放,由传统业务转变为云计算”。

在内部,纳德拉说:众所周知,作为一家公司,我们已经错过了移动革命,但我们不想再错过云革命。

作为一个团队,我们必须达成共识:云为先战略是我们的指北针。——纳德拉

接下来,微软要怎么与云计算老大亚马逊竞争呢?

纳德拉的业务策略是:与其更好,不如不同。

在客户定位上:

亚马逊的AWS“公有云”策略,简单、方便、廉价,主要客户是中小型客户;
大型企业需求复杂,微软云提供了完整的解决方案,包括“混合云(公有云和私有云)”和“智能云”;
不是比AWS“更好的”云,而是“独一无二”的云(一大批工具软件一键接入)。

进一步,纳德拉为了落实“云为先”战略:

果断砍掉非核心,出售诺基亚;
集中人财物火力支持云计算;
收购LinkedIn,将海量商业用户引向云;
升级组织架构:将 Windows优先级下降,把云升至最高级,Windows Azure 更名为 Microsoft Azure。

2019最新财报显示,在第四财季,Azure的收入增长率为64%,智能云端事业部营收为114亿美元。值得注意的是,这是包含Azure的智能云端业务事业部营收首次超过了包含Windows业务的个人计算事业部。这也证明了纳德拉的云战略正确性。




重新刷新文化:

从固化型思维到成长型思维


纳德拉说,任何一家企业失败的原因都是其现行文化的滞后反映。

2014年2月,当纳德拉成为微软第三任首席CEO时,他对员工表示:重塑企业文化是我的首要任务。

对很多人来说,文化是一个很模糊、难以把握的词汇,甚至是只可意会不可言传。对于一个企业来说,就是这家公司的集体做事方式,甚至是领导人的行为风格。

我们经常看到,很多公司每年将漂亮的口号贴到墙上,以为这样就可以改变公司。真的有用吗?通常难有成效。文化必须是一个公司的一致性行动观念和思维方式。


我的客户著名的国际教育集团——鑫泉留学在2019年文化变革时,围绕“以客户为中心、以员工为中心、以服务为中心”三大目标,发心提出“心所至、梦必达”的企业文化口号。这些看似虚无缥缈的文化词汇,背后将会涌出源源不断的力量。

纳德拉是怎么做的?

他这样定义文化:文化是一个由个体思维组成的复杂体系,比如在我前面的这些人的思维。文化是一个组织思考和行为的方式,但塑造它的却是个人。


“对我来说,文化并不是一成不变的,而是一种动态的学习型文化。”

纳德拉认为,公司文化具体是哪个或哪些名词不重要,重要的是文化背后的初心和动机。

于是他把重塑微软文化聚焦在这个核心点——成长型思维。


还记得吗?奥巴马总统上任时,他的口号是:change!这就是美式文化的思维系统。

世界上有两种人:固化型思维和成长型思维。固化型思维会限制你的发展;而成长型思维则会推动你不断前进。

“德拉没有提任何一个固化文化的词,而是把成长型思维、非连续性这种思维方式作为刷新微软的关键抓手。”

刷新微软企业文化只有一句话:从固化型思维到成长型思维。

固化型思维的公司总在逃避风险,同时却又期待创新的出现。而成长心态,则会把关注点从到底做错了什么,转变到我们从中学到了什么。——纳德拉


成长型思维如何从顶层落地呢?

纳德拉对员工的要求是:今天我在哪些方面保持着固化型思维?在哪些方面保持着成长型思维?

纳德拉对自己的要求是:作为一名CEO,我每天都会认真检查我的每一个业务决定,看它是否有助于微软转向我们所希求的成长型思维。


纳德拉对外部关系的要求是:把敌人变成朋友。

纳德拉说,固化型思维把我们变成一家在竞争中碾压一切对手的公司,成长型思维让我们把重点放在业务的增长上,致力于让硅谷成为我们最好的朋友。

当企业领导人正在推动变革的时候,往往会出现一些意想不到的情况,这时候就需要及时去纠正,就像锄草一样,这样才能让新苗茁壮成长。

在推行这个文化时,纳德拉又发现了一个有趣的现象,很多人把成长型思维变成一种抱怨和攻击他人的新方式:某某人不具备成长型思维。

纳德拉及时制止:“这不是我们的初衷,一旦你们成为管理人,抱怨就该结束了。

你不能说这里的咖啡难喝,这里没有足够的优秀人才,诸如此类。作为这家公司的领导者,你的工作就是在狗屎堆里找到玫瑰花瓣。”

这一条,是不是我们也经常遇到?我们总觉得自己的员工不够优秀,我们寄望天降神才到自己的团队里。

纳德拉在《刷新》中还提到,针对成长型思维,还规定了3种刻意练习的方式:以客户为中心、多元化和包容性、一个公司。


具体怎么做呢?

首先,我们必须以客户为中心。

当我们与客户交流时,我们需要倾听。我们要以初学者的心态去了解和学习我们的客户以及他们的业务。

其次,积极寻求多样性和包容性会让我们处于最佳状态。

我们不只要听,还要尽可能地让其他人去讲,去表达自己的想法。

最后,我们是一个公司、一个微软,而不是各自为政的邦联。

创新和竞争并不尊重我们的封地、我们的组织边界,所以我们必须学会打破这些壁垒。


4

启示:我们能从中学到什么?


正如德鲁克所言,我们做企业的目的并不是创造利润,而是创造客户。

转型升级,我们需要重新顶层设计。我们需要站在企业外部,审视公司存在的意义和价值,重新定义我们的服务和价值,这样一定会找出新的解决方案。

对于任何一家传统企业,从艰难转型,到重新起舞,这需要强大的意志和顶层智慧。

你需要前瞻性的战略眼光、清晰的愿景,这就是顶层设计!



本文作者:孙巍,中国企业顶层设计咨询开创者,快营销开创者,快侠董事长,中央电视台顾问,清华大学品牌营销研究员,曾任百度顾问,多家企业顶层顾问和战略推手。巍哥巍信:isunwei888



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