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快营销方法:数字化时代,1-1000亿企业该如何突围增长?
作 者:孙巍
清华大学品牌营销高级研究员,著名顶层设计专家,快营销创始人

导读



这是2021年的第三次分享。为什么要分享这个主题?这和当下的时代背景有关。传统企业越走越难,盈利越来越薄,近年来,越来越多创始人关心一个话题:企业如何实现突围增长?

这次分享有两个关键词:数字化时代、突围增长。


孙巍口述,李金海顾问整理

全文干货10000字,阅读需要20分钟。


一、数字化时代和互联网时代不一样


1、互联网时代:通常来讲互联网是To C的时代,我们看到的电商、社交等,把所有的用户通过在平台系统上实现交易、发生关系(无论是京东还是阿里体系)。在传统企业的价值链里,从上游的原料供应商到采购、研发、生产、品牌运营、市场、渠道、销售、零售,是从上至下。

2、数字化时代:在过去IT时代,主要是围绕企业内部的信息化,现在叫“数字化时代”是因为这个时代发生了非常大的变化,数字化时代主要是以ToB(有的叫工业互联网)企业把内部和外部同时连接起来,把企业内部信息连接至外部的用户、合作伙伴,实现全部数据化、在线化、云化,变成了一个全新的发展阶段。


通过信息化系统、技术结构,不仅要把产业的上下游反向的从需求侧到供给侧,从用户反向去打通整个产业上下游链条,还把企业横向的生态关系也要链接起来,与各种平台建立合作,上下左右360度立体化连接,这就是数字化时代。

时代的背景:数字化已经是政府重点推广的一个事情,未来十年,要把数字化政府、数字化社会、数字化企业全部实现打通!今年,央企要全部实现数字化,重点行业全部数字化。未来10年更多是私营经济、中小企业、国有企业数字化改造的过程,这就是这个时代的背景。

我们通常说:“做事要看大势”,时代成就伟大的企业,成就成功的企业,同时也在淘汰过去掉队的中小企业以及传统巨头企业。所以数字化时代,不是一个口号,而是一个实打实的变化,这种变化 就是我们开始运用大数据、人工智能等一系列科技手段来加速企业的制造、服务和管理体系!



规律趋势:最近这几年来发生了巨大的变化,从PC时代转移到移动互联网时代,产生了很多大的公司,如:滴滴、拼多多等,而原来PC时代的老大百度曾是中国最大的互联网公司,比阿里腾讯还要大,但是在2014年之后就陷入了衰退,今天的百度已经从BAT巨头里跌了下去。PC互联网转型到移动互联网时代,过去的那些巨头几乎被淘汰了,像联想、惠普等这些当时很厉害的公司,现在几乎都衰落了,包括摩托罗拉等等,特别多。凡是抓住了移动互联网的企业都起来了,都成功了,变成了巨无霸,我们手机里每一个大的APP都是超级用户量,都是几亿、上十亿,大的巨头就成为了生态里的主导者、平台型企业、生态里的王者!最近出台了反垄断法,这些巨头就像一个“王国”,力量非常强大,要通过反垄断法来进行维护市场化公平公正。


每一个时代来临时,一定会淘汰过去的大鱼小虾,同时又会诞生新的一批大鱼、巨头,所以数字化时代又是再次对移动互联网的革命。


我们传统的企业,既不是互联网企业,也不是科技型企业,中小企业活在被巨头/平台型企业的挤压,被同行领先企业挤压,活得越来越难,不但利润严重下滑,销量也受到挤压,赚钱太难了!


所以我们今晚分享的核心主题是:在数字化时代,我们该如何去突围增长?


二、新时代,数字化助力企业新增长


最近这几年,用传统套路打法的企业几乎没有成功的案列,拿着望远镜在传统赛道里也找不到成功的案列。但是用“新商业打法”的成功案列例一个接着一个,比如:瑞幸咖啡(在数字化品牌运营层面很成功)、元气森林(快消品)、跟谁学(教育行业)、喜茶(新茶饮赛道)、拼多多(电商领域),在各领域都出现了“新巨人”。


我们发现各个领域里都出现了一些新的商业代表,这些代表企业一旦成功,就以200%-800%神奇速度狂奔。传统企业的增速能达到50%就已经很高了,而新商业都是几倍倍速。


站在顶层设计的高度看问题。新商业一旦撕开了口以后,就会快速蚕食传统企业。




三、疫情后,中国企业遇到的三座大山




如果说从1995-2015年,PC互联网到移动互联网是一次转型,那么移动互联网上半场到下半场开启数字化(2015-2035)更是一个划时代的来临。


目前中国企业遇到了三座大山,即企业发展的三大核心问题:



一、企业竞争和战略问题:

1.企业方向性问题:去哪里?

2.企业竞争性问题:如何去竞争胜出?如何发展?通过什么方式去发展?


如果企业方向有问题,或找不到未来的方向,那么它就很难在品牌营销、在增长上做出突破性的增长。战略出了问题,后面的运营层面,无论是研发还是制造,品牌、营销或是销售都会出问题,所以战略问题是企业的根本性问题。优秀的企业家都是优秀的战略家。


企业的竞争战略问题:

①企业未来的发展方向在哪里?赛道在哪里?

②赛道选好了,如何在生态里去竞争?如何胜出?如何去合作?


顶层设计要解决赛道的问题,定位是解决如何去竞争的问题。


企业该如何发展,每家企业的起点不同,前往的方式、效率、难易程度、代价,都是不一样,所以企业的第一个问题就是方向性的问题,企业家要站在起点去诊断,站在顶层去布局未来。这些都是顶层设计需要研究的事情,战略一旦错误将会是最致命的错误。

当你把未来本质性的问题看明白了,你在赛道上就会选择适合自己的路。未必是捷径,但一定是要最合适自己的路,并能把自己的优势发挥出来,围绕你的定位去选择你的用户、开发你的产品、打造你的品牌、组织你的供应链,来满足你的整个竞争优势,成就你的优势,成就你的胜出!

所以“发展方向”和“如何竞争”这两个问题是企业的战略和竞争的问题,这是两个不同的问题,一个是企业战略,一个是竞争战略,合在一起就是顶层设计和定位。

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二、品牌与营销问题:

1.品牌老化不行了,新品牌不知怎么打造?

2.产品卖不动,销售缓慢,怎么办?营销如何做?


品牌营销的问题:

今天互联网通常讲的流量,流量的核心是品牌,品牌大流量自然大,品牌小自然流量小。没有流量怎么办?就制造流量或购买流量,有钱就可以花钱买;没有钱就得想办法搞流量,活得就难一些。


品牌的问题,就是解决认知的问题。品牌的认知问题本质是流量和效率的问题,流量和认知是企业在互联网时代要实现高效运营和高效营销的两个基本条件!


在品牌上,中小企业最大的问题是“品牌老化”,客户老了就流失了,新的年轻客户不认它,年轻人的都喜欢新品牌,所以对于传统企业,品牌最核心的问题是打造新品牌,以及品牌要活化/年轻化。

营销包括两部分:一个是营,一个是销,这是企业最核心的运营问题。在营销的问题上,企业看到的是“我们产品卖不出去呀”、“销售很缓慢啊”、“客户越来越少了”,看起来是产品卖不动、销售缓慢的问题,本质上来讲是我们企业的产品已经不符合新时代用户的需求。无论是吃的,还是喝的,这些都发生了巨大变化。


比如,六个核桃,这是传统青少年市场里最核心的一个超级单品,实际上六个核桃最近三年一直在下滑,本质原因是产品老化了。

过去,用户说多喝六个核桃可以补脑,解决智力的问题,但到了现在新的时代,你跟用户讲核桃的认知,喝个饮料里面有核桃能解决智力,这不行啊!它是被新型的饮料比如元气森林这类饮料给替代掉了,当然,这里面还会有各种各样的新的细分品牌。当然,养元也是个好企业。

所以,看起来产品卖不动、销售缓慢是产品老化了,本质是品牌的问题,从品牌的角度来看,其实不是品牌认知的问题,其实是赛道变了!



同样是做饮料,饮料的赛道其实越来越细分,不断的细分,就诞生了不同的细分行业、诞生新的品牌,这些新的品牌具有很强的号召力,把年轻的消费主流用户抓到手里了,新的赛道会把旧的赛道逐步淘汰,所以企业顶层设计没有重新布局的话,你的品牌一定会老化,你的产品一定会老化。

这几年,我一直跟传统企业讲,是顶层设计出了问题,企业可能说“我的品牌老化了、我的产品卖不动了、销售搞不动”怎么解决?这其实单纯的从销售、营销、品牌的角度,解决不了这个问题。因为赛道变了,当出现了高铁,不管你是走高速还是普通的公路,其实都是慢赛道。你在慢的赛道里,其实意义不是很大了,因为老百姓开始坐高铁了,你怎么去改造你的汽车都没有用啊,因为被替代掉了。就像网约车它用平台、用更方便的一种服务替代了传统的出租车行业。



三、数字化增长问题:

1.数字化时代,企业如何转型升级?

2.如何实现数字化营销?

3.如何实现私域流量增长?

4.企业不增长了,怎么办?



三种数字化增长:

1. 用户增长:增长的问题在传统的时候就是销售的问题,在数字化时代我们叫做“数字化增长”,不仅仅是业绩增长,最核心的是要用户增长(无论是2C还是2B,最核心的就是用户/客户)。
用户增长才能解决源源不断的流量的问题,你不能让用户实现订阅,建立自己的流量湖,你就永远缺客户,你就必须不断的去搞客户,所以你的营销成本特别高,成本高了以后就没利润了。所以“数字化增长”最核心的问题是用户增长,用户增长背后是流量增长。

流量分为两类:一类叫公域流量,一类叫私域流量。什么是公域流量?就是你的用户在别人的平台里,比如说我们的用户在微信里,这个用户本质上是微信的;企业在阿里平台上、在拼多多、京东上摆摊卖货,用户是平台上的,依然不是你的,唯有当你的用户对你实现了订阅或在你的操作系统里去,你去运营这才是你的私域。
私域流量和公域流量哪一个重要呢?都很重要!公域你需要花钱去买,私域你要去运营,不需要花钱(本质上运营也需要成本)。私域的用户你可以反复的无限次的去影响他、和他产生交互、进行推销;公域你不需要很强的去运营,平台帮你代运营,同样你需要花出巨大的成本去获取这些用户。无论是电商运营、社交运营还是私域运营,你做得好,效率高的话,你的成本相比竞争对手就少,这就是有效用户增长。

2. 品牌增长:传统品牌最大的问题是产品卖出去了,但是哪些用户在用?你不清楚。所以一定要把你的品牌建立在数字化增长的基础之上,比较鲜明的:元气森林的用户属于数字化的用户,传统的像娃哈哈营养快线就属于传统的客户。
数字用户和传统客户区别在:建立的场景一个建立在手机里,一个建立在传统的货架上。

--传统货架上和消费者的距离很远,用户只有跑到零售店里你才够得着他,才能产生关系,这种关系是被动的;

--手机里和用户的距离就很近,用户在手机里,你就可以通过内容营销、视频营销、电商营销等多个场景进行各种营销去影响他,这个差别就很大。

3. 业绩增长:业绩增长最核心的是用新模式去实现业绩的增长,而不是靠传统的这种销售手法去实现业绩增长。
所以数字化增长的三个增长问题是:用户增长、品牌增长、业绩增长。把这三个增长合在一起,才是数字化时代中国企业增长的核心目标!

面对目前中国企业遇到的三个核心问题,快营销有不同的解决方案,既有数字科技的解决方案,又有传统经典营销与品牌营销的解决方案,我们通过互联网及数字化来提供服务。企业的未来发展就是企业的顶层设计,应该朝哪个方向?怎样在这个发展的赛道里找到自己最佳、最合理的定位?这是企业最核心的。


快营销让增长飞起来!


四、为什么中国企业会遇到这三座大山?


为什么中国企业会出现这三个核心问题呢?
有三大原因:


1、国际环境发生了天翻地覆的变化。

我国在21世纪初加入了WTO,世界一体化,可是这几年世界形势发生了变化,就是“后冷战时代”来了,对中国封锁、不合作、采取不正当竞争,影响了对外出口和投资。

2、决定我国经济增长的三驾马车:投资、消费、出口。

出口和投资是我国经济增长重要马车里的一驾,国外对抗和封锁,外部矛盾已经上升为主要矛盾了。

国内的供需矛盾的压力依然很大。前五年我们供给侧改革,发现供给侧改革只能解决供应的问题,供给的问题和需求的匹配矛盾依然突出,所以现在的提法变为“需求侧改革”,供给侧和需求侧一起来改革。只有供需这个矛盾解决了,国内投资和消费找到了合理的平衡,整个经济才进入一个比较理想的状态。

3、同行竞争加剧。

在同一个产业里,分化为很多子行业,在行业里分为两大竞争阵营:一类是采用新技术引领企业去竞争的企业,一类是传统企业,因为需求变小了,传统企业就过剩了,传统企业在红海里竞争很激烈,大量的压价,供需矛盾就这样出来了,没有新的需求企业可能就会面临倒闭。

国际环境的变化、国内供需矛盾的变化、企业竞争的加剧,三大矛盾导致了国家要扩大内需,现在企业活得不容易,很多企业已经被疫情淘汰了,就是这个原因。



五、案例启示:美的和格力的不同战略!

面对这些问题怎么办?

1、宏观层面:国家多种政策引导和扶持转型升级

国家出台了宏观层面的政策,合在一起就是“十四五规划”,加快我们科技及数字产业,强化数字经济顶层设计,推动数字化升级,以及中国制造2025规划全力发展“卡脖子”技术等十大重点产业。国家政策的调整会从财政政策、金融政策、信贷政策、工商政策等方面来引导整个供给侧和需求侧的改革。


2、中观层面:产业升级,新赛道领航。

通常讲产业和行业。行业里的竞争越来越大,行业分成两类:传统的赛道和新的赛道。新的赛道开始很小,但是一旦突破了,速度会很快,经过三五年的快速发展会成为主流的赛道,传统的赛道会退居第二赛道。旧赛道风险高、速度慢、可能堵车,新赛道一旦打通,原来传统的赛道就逐渐很少人去走。

新赛道、新的行业,我们通常叫“新商业”,就像“奶茶”这个赛道,过去我们开水泡茶,但对于年轻人来讲不爱喝茶,直接就喝“喜茶”这类甜味水果茶说,喜茶这一类就变成了新的赛道,直接就变成了一个非常大的行业,就挤压了过去老的行业。


3、微观层面:就是企业如何转型?转型赛道,升级玩法。

“转型”是从老赛道转到新赛道这叫转型,再就是升级你过去的玩法、打法,底层逻辑体系需要升级了,换成了新的数字化时代的逻辑体系,用新的顶层逻辑来经营企业,所以转型升级首要进行顶层设计,先找准你的赛道,然后如何在这个赛道里升级你的玩法?“转型赛道,升级玩法”就是转型升级!

举个栗子:格力和美的


背景:在传统赛道家电行业,美的和格力这两家企业都是非常厉害的巨头,在过去五年,这两家企业都发生了巨大的变化,都看到了未来数字化时代的来临,都做了数字化转型升级。很可惜,格力在转型过程中并不是那么成功,而美的相对就获得了成功。



格力在董明珠女士的带领下,在过去几年进军了几个重量级赛道,手机赛道、新能源车赛道都失败了,其实每一个赛道都是十万亿超级容量,引领着未来。美的则围绕制造数字化,完成了转型升级,相对更成功一些。



今天这两家公司的价值和营收有了巨大的差异:美的2020年销售2850亿,格力才1700亿,相差了1100亿;同时美的的市值5775亿元,格力市值3707亿,美的的市值高出格力二千多亿。


大家都知道,过去的格力比美的要强很多,但经过最近五年的发展,美的已经将格力已经快格力的2倍营收了!2014年格力营收1400亿,赚142亿利润;2014年美的1423亿,赚100亿利润。当然,格力依然是非常优秀的企业。

这两家企业,在过去五年到底发生了什么?

是什么原因导致了经过短短6年,发生了巨大变化,曾经的领导者被跟随者超越了?是战略出了问题吗?还是竞争手段落后了?或是顶层设计出了大问题?



美的与格力两家企业各自都在数字化转型,美的成功了,格力不怎么成功,这是最根本性原因。数字化转型的结果,造成两家企业在营收、在竞争赛道里发生了巨大变化,美的不再是一个白色家电企业,已经由白色家电变成一个数字化、多元化的数字化制造的领导企业(暖通空调、消费电器、机器人自动化及国际化等)。而格力(空调70%,国内70%)依然在以空调为主业的家电赛道里竞争,依然是一个产品驱动的白色家电制造企业。


美的和格力有什么不一样?美的到底做对了什么?



美的已经由一个白色家电制造企业,升级到一家多元化的数字企业,其中白色家电已经升级到“智能家居”行业,智能家居只是他们的一个事业群,还有“暖通与楼宇事业群”、机电事业群、机器人与自动化事业群、数字化创新事业群(这是美的在商业模式变革中孵化的新型业务,包括为企业数字化转型提供软件服务、无人零售解决方案、生产性服务等),同时还有布谷互联网品牌、西式小电、美云智数、美智光电、安得智联社会综合性物流服务等体系。



美的不仅自己在制造家电,还把数字化解决方案共享出来,作为平台型企业,开始为他的生态企业赋能,所以,美的已经不在传统的白色家电领域和你竞争了,而是站在了更高的数字化维度参与竞争,它压根儿就不在原来的赛道和格力竞争了,这就是企业的定位发生变化、赛道发生变化、企业发展方向发生了变化,它不再是白色家电企业,而是数字化创新型企业!


(智能家居:是以用户为中心,围绕用户进行互联互通连接,围绕用户的需求进行无缝连接的服务,根据用户需求进行研发。)



美的是先赛道转型,然后升级解决方案,产品升级、服务升级!所以美的和格力的竞争也拉开了非常大的一个距离,超越了格力、海尔等同行企业。

通过这个案列,我们可以看到美的由一个过去的传统白色家电制造企业,升级为一个数字化时代的新企业,它背后不再依靠的传统制造技术,而是智能连接技术、大数据、云技术、物联网技术,就是数字化时代最核心的技术支撑。


通过这两个企业近几年的发展历程,就能看到,一个数字化转型成功和一个数字化尚未转型成功的传统家电企业进行比较,格力看起来品牌要比美的更强势,但实际上,这两家企业的发展压根儿不在一个维度上!美的已经是远远超越了格力,已经把格力甩开了两千亿的市值,相当于再造了一个企业。


今天看来,相当于两个企业:一个是白色家电板块,一个是数字化制造/数字化链接/数字化服务板块。美的相当于格力+一个互联网公司。



我们通过这两个案例就会发现,数字化转型成功的企业直接就进入了蓝海,站在了更高的维度和竞争对手竞争,降维攻击。


转型不成功的企业,即使是传统时代的优秀企业,也可能在新的时代被淘汰掉,所以最近几年董明珠女士比较焦虑,她也在一步步的探索,想将格力带入新的赛道,无论是手机,还是新能源车都没有成功,她甚至尝试直播等新渠道领域。我们也祝愿格力在董小姐带领下创造新的辉煌!


六、案例:快营销如何帮助客户成功突围


同样的,快营销在过去三年里面也服务了很多企业,其中有两家企业也是转型比较成功的案例,我给大家做一个分享。



第一个案例是:疤痕连锁第一品牌的顶层设计

一家总部在郑州,定位做疤痕/伤疤皮肤修复领域第一品牌的企业我们为他们做了服务。因为它不是医院,她们是通过连锁的终端服务门店来为用户提供服务的,做的也很大,全国有400多家品牌连锁。

目前这个400家连锁在京津冀、川豫,中原地区,都建了品牌连锁,我们根据互联网时代用户对疤痕修护,对美的追求,我们给企业做了一个新的顶层设计,我们同时通过互联网大数据来帮企业进行升级,把他的用户通过自己的系统,以及微信群,既有公域的,还有私域的,把所有的连接起来,包括门店,都建立数字化,进行数字化升级,建立线上的店。同时,将这些店和店之间进行导客,进行服务,进行营销,服务升级,会员的管理,在线的预约,进行连接以后帮他建立了自己的非常大的一个流量系统。从效果上看,2020年疫情前三个月的就超过了往年的同期业绩,就是整个企业由传统的门店型企业,转型成新型的服务行业新零售企业,企业业绩增长很快。

那么我到底是怎么帮它设计?

这是2018年我们开展的案例,第一个就是围绕数字化时代,我们以用户和大数据为中心,帮他建立了整个的商业模型,把所有的用户从获客、留客、锁客,以及客户服务全部进入数字化系统,第二个是产品和服务在线化,内部的服务和管理,也尽量在线化,对客户的服务进行扩展,把原来的门店内的客户服务我们升级到线上,增加一些服务,和门店内的服务双结合,有的诊断性的、远程性的服务都实现了在线化,不用到到店就可以享受服务。

通过这些服务,增加了用户与企业的粘性,以及扩大了客户的用户群,同时,降低了我们的服务成本,更重要的是把企业的服务半径由过去门店的三5公里的服务半径一下子扩展到了50公里,客户变多了,客户反而变的更近了,这种数字化转型我们采取的基本措施,包括整体品牌形象,包括他内部的导购体系都进行了升级换代。


第二个案例是在线高等学历教育的顶层设计



这家企业过去其实是个传统的教育培训企业,那我们怎么去帮助它?

顶层设计,重新定位:就是把产品在线化,把服务在线化,以及把管理在线化,全部的用户在线化,这是我们实现的,就按照教育行业的OMO的这个教育体系线上线下相结合的模式。无论是获客,服务客户,以及在线化管理,数字化管理,我们都用统一的数字化教育平台来去服务,打通了外部的公域流量和内部的私域流量,然后建立了分销系统。


所以通过这短短三个月帮企业进行升级换代、脱胎换骨,尤其实现了数字化内部的新基建,内部的组织管理团队,管理岗位,都发生了新的变化,产品由传统的教育产品升级为在线化的产品,我们也帮助企业重新做了定位,聚焦到[在线教育]这个赛道,由传统的“学习培训”赛道变成了在线教育,由传统的学历教育升级成在线学历教育,这是非常大的变化,而且营销,也由传统营销升级到数字化营销这个赛道。


这两家企业都是由传统的线下连锁升级为“数字化时代的新连锁”,企业发生了非常大的变化,由过去的销售增长、业绩增长,变成了用户增长、品牌的增长、业绩增长,企业的估值一下就值十亿。第二个,就是由传统的培训赛道升级到在线的高等教育,结果企业就进入风投感兴趣的赛道了。所以由老的赛道换到新的赛道,同时进行落地升级,产品、服务、管理、品牌全部升级,传统企业就脱胎换骨了,由老赛道变成新赛道,由传统商业变成新商业。所以它现在已经变成在线高等教育第一品牌,这个也是清华控股旗下的一家在线教育公司。2021年至道教育案例已经入选“高等院校艺术设计专业十四五规划通用教材”案例。

总结和思考


企业发展太难了,是因为顶层设计出问题了。

我们往往怪行业有问题,经济不好啦,这确实算一个理由,但我们不能将这些原因当成了我们不思进取的借口,从而阻挡了我们前进的步伐。


为什么一些竞争对手逆势增长呢?

我们不能用战术上的勤奋,掩盖战略上的懒惰。我们都明白,疫情让我们再也回不去了,我们需要适应新常态,更需要重新顶层设计。


顶层设计就是大海航行的导航仪,企业机器运转的机制,更是企业飞速增长的芯片,唯有先进的芯片,企业才能跑赢、跑远。企业转型升级,就需要顶层设计;没有顶层设计,就没有未来。


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